新三板与市值成长丨股权激励篇 | 和君商学院投资者教育

新三板与市值成长丨股权激励篇

股权激励:公司发展的核动力 | 黄前松
一、企业怎样做股权激励

股权激励是大好事,但是,很容易好事办成坏事。企业到底怎么做股权激励?和君有自己的系统思考。

1、以奋斗者为本的价值理念

华为有个基本理念,以奋斗者为本。尤其是对创业期、成长期的企业来说,所有的股东和核心员工都是在投入的阶段,还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励,公司的文化风气就会变,内部各种博弈的心态就会出现,未来就一定会出事。

2、前提是保持公司控制权的稳定性

股东结构比股权结构更重要。企业在创立时,一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干,天纵英才,人中龙凤,是不需要合伙人的,自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是,大部分人都不具备这样的能力,这样就需要找到自己的合伙人,找到你的事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时,需要考虑清楚。举个例子,马云在产业和战略上是大师,但在资本市场上早年是空白,直到找到了蔡崇信,阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时,要先评估一下自己。如果自己没有这个能力,那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力,就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲,那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定,将来一定会出很多事。、

3、基于“二八原则”确定激励对象

老员工、新员工、未来拟引进的人才,三者应该如何考虑;高管、中层、基层员工,三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是,要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。

4、基于外部竞争性确定激励水平

既然要做股权激励,就要把人才吸引过来。对于一个人才来说,你给他两倍的工资,他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以,做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好,就相当于在行业内举起了一面大旗,行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功,最终都是基于对于人才的吸引。我在北京做过一家服务企业的股权激励,他的股权激励方案推出后,业内的各种人才纷纷前来,3年的时间,营业收入从1个亿做到8个亿。

公司需要拿出多少股份来进行股权激励,需要创始股东考虑清楚。有一家企业,2008年准备上市。这个公司的9个核心高管,平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期,是通过股权激励可以拿到1个亿左右,平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例,核算下来每年只能给每人100万,每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说,高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后,9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候,也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化,变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料,错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。

5、基于内部公平性分配股权比例

每个人分多少股权,这同样是一个需要解决的大问题, “不患寡而患不公”。否则,不做股权激励还好,做完后反倒把人做跑了,这种情况在现实中很常见。公司各个部门,包括人力、财务、行政、生产、研发、销售,各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点,你比我多了1万股,是不是因为你在老板心中比我更重要?如果无法说明合理原因,员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾,造成人员离职。因此,在分配股权时,要有一个客观公平的依据,这个客观的依据,通常包括三个维度,一个是历史贡献,一个是岗位价值,再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系,这样股权就可以分配的比较公平。

6、基于战略导向性设置业绩指标

股权激励不是福利计划,要以战略为导向,设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中,股权激励的正确逻辑是:通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核,从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条,使股权激励成为推动战略落地的重要手段,实现公司价值的最大化。

业绩考核指标定多少合适?定高了,所有人都达不到;定低了,激励对象轻而易举就达到了,对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标,其中有很大的学问。

二、和君理解的股权激励本质

股权激励很复杂,涉及到公司治理、公司战略、资本运作、人力管理、政策法规,上市公司还涉及到市值管理。和君做了很多股权激励,股权激励到底是什么?很多人说是造富的工具,是资本的盛宴,是吸引人才的金手铐。

和君的理解是,股权激励的本质,是完成公司股东跟高管团队之间,以及高管团队内部之间关于企业未来事业发展的深度思考和沟通,通过心理契约的达成,以及长效激励机制的保障,实现企业从“利益矛盾体”走向“利益共同体”、“事业共同体”乃至“命运共同体”。

正因为如此,我们认为,一个良好的股权激励机制的建立,需要对公司所在行业的发展规律、竞争要害、企业经营的规律有很深刻的了解,要对企业的基因、特点、诉求有很深的理解。因此,我们做股权激励咨询,一般会在项目组中配备相应的战略、资本运作、人力资源、股权激励等方面的人员,这是一套综合的配置。

最后送一句话给大家,“有恒产者有恒心,无恒产者无恒心”,这句话是孟子说的,所阐述的道理亘古不变、中外皆同。股权激励是企业的“核动力”,是企业的命脉,这个命题如果解决的好,那么企业马上就被激活了,而且是取之不尽用之不竭的核动力。

在某种意义上讲,股权是企业的最高命题,懂股权是做企业、做投资、做投行的基本要求。在中国,只有懂股权的企业家才能成为一流的企业家,成就一番大事业。

股权激励与企业成长丨路明

股权激励,表面上看是技术问题,方案问题,而其本质上是一次基于公司战略的深度对话与沟通。和君咨询认为,股权激励的本质和目标,是建立起一套长效的人才激励机制,推动企业持续成长。

一、股权激励存在的主要问题

股权激励存在的问题,归结起来主要有4个:1、事业认同问题;2、预期沟通问题;3、激励水平问题;4、业绩考核问题。

1、事业认同问题

典型案例:创业板高管离职潮。根据证券交易所创业板公告显示,截至2011年12月20日,共有156份离职公告出台,而2010年全年,辞职公告还不到50份。在创业板面市的两年时间里,大多数创业板上市公司都经历了高管离职。许多公司由于高管人员离职过多,为了保证公司的正常经营,不得不紧急让在任高管身兼数职。无疑,创业板高管的大面积离职,对企业、对股东、对核心管理团队、对员工都是一种伤害。因为对企业经营来讲,上市只是企业发展进程中的一个阶段性目标,核心团队的稳定才是企业的命脉与基石。

我们现在观察到很不好的一个现象:股权激励被作为一套造富(套现)工具,企业上市了,大家就想着如何尽快套现走人,企业没上市,大家就想着跳槽到有上市可能的公司去,股东与股东之间、股东与高管之间,仅靠利益维系,因而企业在上市前、上市中、上市后的高管离职现象屡见不鲜,企业始终处于动荡之中。究其原因,我们认为,股东与股东之间、股东与核心团队之间,还是利益共同体,没有达成事业认同、理念一致,这样的股权安排显然无法走向长远。

2、预期沟通问题

典型案例:在上市前夕,公司老板出于稳定与激励高管团队的良好初衷,决定对核心管理层进行上市前的股权激励。公司人力资源部在老板的授意下设计了一套股权激励方案:上市前拿出1%的股权,上市后再行推出。这1%的股权,意味着核心骨干的人均股权收益在300万左右,只相当于一个高管一年半的年薪。方案一公布,激励对象纷纷表示不满,公司9个核心高管中4个离职,由于上市前夕高管发生重大变动,导致企业上市搁浅。

这样的结果,对一个拟上市企业来说难免有些遗憾与惋惜。但这样的企业、这样的结果又何其多?我们见过太多的企业老总郁闷:“没做股权激励还好,做了股权激励反而把人给做跑了。”究其原因,我们认为,关键在于预期沟通:在没有完成股东与高管双方预期充分、有效的沟通的情况下,任何方案都是“不可说,不可说,一说便是错!”而在股权问题上,股东与高管又往往很难展开充分、有效的沟通:你说多少合适?什么依据?如何保证分配的公平性?如何保障大家说的都是心里话?……因此,企业需要专业的咨询机构站在公司价值最大化的立场(既不站股东的立场、也不站高管的立场)来协助股东与高管完成这轮沟通。

3、激励水平问题

典型案例:某高科技企业,股东希望通过股权激励来激发员工的工作热情,实现公司、员工的双赢,由公司人力资源部设计了一套股权激励方案:全员持股、分红激励、个人出资。由于方案在激励范围几乎到全员、分红激励的情况下,激励水平很难具备行业和区域的竞争力,激励效果有限(更像是一个福利计划),最终导致员工不愿参与,方案不了了之。

股权激励的关键除了沟通激励对象的意愿和预期外,还在于方案是否具有足够的激励水平,特别是对核心高端人才。激励水平定在120分位,来的就是120分位的人,定在60分位,来的就是60分位的人。在这一点上,和君通常建议企业对标高分位,因为未来企业在用人上一定是用人才“质”的概念,而不是“量”的概念。另外,需要强调的是,企业在未考虑清楚之前,通常不建议进行全员持股和分红激励。

4、业绩考核问题

典型案例:在业绩考核问题上,很多上市前企业的股权激励通常是没有业绩考核,上市后企业的股权激励通常是业绩考核定得较随意(要么低了、要么高了),激励对象在股权激励问题上没有业绩的概念,认为是理所当然,股权激励做成了一个福利计划。

股权激励作为一套长效的人才激励机制,是激励与约束的结合,业绩是根本。通常的激励逻辑是:业绩考核→公司业绩增长→高激励水平下的公司/股东现金及股权投入→激励对象个人收益实现。所谓股权激励为企业的战略目标实现服务,就是反映在业绩考核上。在业绩考核指标设计上,通常要结合行业特点以及企业所处发展阶段,为企业设计基于产业竞争和战略实现的业绩考核指标体系(包括公司层面、个人层面)。

从以上4个问题可以看出,股权激励,表面上看是技术问题,方案问题,而其本质上是一次基于公司战略的深度对话与沟通。和君咨询认为,股权激励的本质和目标,是建立起一套长效的人才激励机制,在让核心管理团队在合理分享企业发展成果的同时,完成股东与股东之间、股东与高管团队之间、以及高管团队内部关于公司未来事业发展的深度思考及沟通,进而通过“心理契约”的达成以及“长效激励机制”的保障,实现企业从“利益共同体”向“事业共同体”乃至“命运共同体”的成功过渡!

二、做好股权激励的关键所在

我们认为,做好一个企业股权激励的关键,要在价值理念、程序保障、专业理解三个方面展开工作:

1、价值理念

首先要牵引股东和管理团队树立一系列正确的价值理念:(我们操作的案例反复验证了端正价值理念的重要性,怎么强调都不为过)

1)端正“股东”的概念,在没有完成从一次创业到二次创业,实现产业扎根和管理范式之前,所有股东都是投入的概念,而不是享受的概念;

2)股权激励是一套长效、开放、循环的激励机制,不是短期福利计划,更不是一把套现、造富的手段和工具;

3)股权激励是一次在核心高管内部展开关于事业发展终极沟通的最佳机会,把核心团队从利益共同体牵引向事业共同体,去思考我们的财富意味、事业意味、人生意味。

……

2、程序保障

通过一系列方法工具、工作程序来保障股权激励的实施效果:

1)激励范围及激励对象确定;

2)行业激励水平的外部比对;

3)企业激励结构的内部评估;

4)股权激励实施基础分析;

5)理念宣贯;

6)岗位价值评估;

7)业绩考核指标设计;

8)股权激励方案设计;

9)财务及激励效果测算;

10)实施辅导。

3、专业理解

股权激励的设计和实施涉及多个专业领域:公司治理、公司战略、资本运作、上市筹划、人力资源以及相关政策法规等。同时,股权激励机制的建立还必须要求对企业所在行业的发展规律、竞争要害、以及企业经营规律有深刻理解。

正因为此,和君咨询做股权激励项目通常会配备公司治理专家、战略专家、上市辅导专家、产业研究专家、股权激励专家等多领域专家组合,也只要这样,我们认为才能做好一个股权激励项目。

总之,我们认为,一个好的股权激励,必须建立在理念端正、程序严谨和专业保障的基础之上,只有这样,股权激励才能切实起到激励效果,为企业的成长壮大奠定扎实的。

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